LG경제연구원, ‘불확실한 환경, 직관의 힘이 중요해진다’ <한국유통신문>

선비 0 3,542
최근 데이터의 수집 및 활용 기술이 발전함에 따라 데이터에 기반한 분석적 의사결정의 중요성이 부각되고 있다. 그러나 이런 분석적인 접근만으로는 시장을 선도하고 차별화된 변화를 이끌어내는 것에 한계가 있을 수 있다. 불확실한 경영 환경 속에서 신속한 의사결정이 요구되는 이 시대, 리더의 직관(intuition)에 대한 중요성을 재조명해 본다.

경영 환경의 불확실성이 증가하는 가운데 미래의 변화를 예측하고 대응하는 것이 갈수록 어려워지고 있다. 최근 빅데이터의 등장 등 데이터의 수집 및 분석 기술이 발전되고 있고, 이를 통해 불확실한 미래를 돌파하고자 하는 기업들의 움직임도 활발해지고 있다. 그러나 데이터에 의존한 분석적인 사고만으로는 변화의 파도 속에서 생존하기 어렵다. 데이터 전문가인 페리치(Perlich)와 슈트(Schutt)는 최근 뉴욕 타임즈 기사에서 ‘데이터도 중요하지만, 경험과 직관(intuition)도 그에 못지 않게 중요하다.’라고 주장하며, 방대해져 가는 데이터를 효과적으로 활용하고 가치를 창출하기 위해서는 데이터에만 매몰되지 않고 직관에도 귀를 기울여야 한다고 역설했다.1 또한 보스턴 컨설팅 그룹의 창업자인 브루스 핸더슨(Bruce Henderson)은 ‘비즈니스에서 최종 선택은 항상 직관적이다. 그렇지 않다면 모든 문제 해결은 수학자들의 몫이 되었을 것이다.’라고 말하며 경영에서 직관의 중요성을 강조한 바 있다. 실제로 애플의 스티브 잡스(Steve Jobs), 스타벅스의 하워드 슐츠(Howard Schultz) 등 비즈니스를 성공적으로 이끌었던 리더들은 데이터에 기반한 분석에만 매몰되지 않고, 자신의 직관을 통해 변화를 이끌어 냈다. 특히 직관은 타인이 모방할 수 없는 리더 고유의 자산으로써 새로운 사업영역을 발굴하거나 혁신적인 제품을 개발하는데 있어 그 가치가 극대화된다.

이처럼 직관은 리더에게 가장 필요한 자산임에도 불구하고, 많은 사람들이 직관에 대해 오해와 편견을 가지고 있고, 직관을 비이성적인 사고로 간주하는 경우도 많다. 직관에 대한 개념을 살펴보고, 리더의 직관을 효과적으로 활용할 수 있는 방법을 알아보자.

직관(Intuition)에 대한 오해

사람들은 직관을 마술처럼 갑자기 일어나는 ‘감(感)’ 또는 ‘본능’ 정도로만 생각하는 경우가 많다. 그러나 직관은 타고나는 생물학적인 현상이라기보다 개인의 경험을 바탕으로 종합적인 사고의 과정을 거쳐 이루어지는 판단 능력에 더 가깝다. 직관과 관련된 이론들을 살펴봄으로써 직관에 대한 오해를 풀어보자.

- 직관적 사고보다 분석적인 사고가 더 훌륭한가? (Two Minds Theory)

조나단 이반스(Jonathan Evans), 케이스 스태노비치(Keith Stanovich)등 많은 심리학자들은 인간의 뇌가 직관적 사고와 분석적 사고의 이중 체계(Dual-system)로 이루어져 있다고 주장하고, 직관적 사고도 엄연한 뇌의 사고 체계 중 하나이며 우리가 활용할 수 있는 실체를 가진 중요한 사고 능력이라고 설명한다.

이들은 분석적 사고와 직관적 사고의 차이를 아래와 같이 설명하고 있다. 분석적 사고는 상대적으로 늦게 발달된 사고 체계로서 인간의 이성적, 논리적 사고를 가능케 하고, 다소 시간이 소요되며, 의식적으로 통제할 수 있다는 특징을 가지고 있다. 반면, 직관적 사고는 아주 오래 전부터 존재해 온 인간의 사고 체계로서 주어진 상황에서 신속하게 작동하는 특성을 가지고 있다. 즉, 직관적 사고는 단계를 거쳐 순차적으로 진행되는 것이 아니라 자신이 인지하지 못하는 가운데 순간적으로 전체적인 패턴을 인식하는 방식으로 작동된다. 스타벅스의 하워드 슐츠(Howard Schultz)회장이 밀라노 거리를 걷다가 순간적으로 이탈리아 스타일의 카페를 미국에 도입하면 성공하겠다는 확신을 가지게 된 것이 이러한 직관의 특징을 잘 보여주는 예이다. 그의 판단은 시장 조사에 기반한 분석결과를 통해서 얻어진 결과가 아니라 찰나의 강력한 직관에 기반한 것이었다.

분석적 사고와 직관적 사고의 대조적 특성을 상호 배타적으로 바라보기 보다는 이들을 보완적으로 활용할 수 있다. 영국 서리 대학의 유진 새들러 스미스 교수(Eugene Sadler-Smith)는 그의 저서 ‘직관적 마인드(Intuitive Mind)’에서 두 가지 사고 체계 중에서 어떤 하나의 사고 체계가 다른 하나보다 우월하지 않다고 주장했다.3 즉, 특정한 문제 해결의 유형에 따라 한 사고 체계가 다른 것보다 더 적합할 수 있기 때문에 상황에 맞춰 두 가지 사고 체계를 적절하게 활용해야 한다는 것이다. 예를 들면, 신상품 개발이나 서비스를 위한 아이디어를 낼 때는 직관적 사고를, 아이디어를 실행 할 때는 분석적 사고를 더 적극적으로 활용할 수 있다.

- 직관은 특별한 사람에게만 내려진 재능인가? (4 Stage of Learning Model)

사람들은 직관이 점쟁이나 천재들처럼 특별한 사람들에게만 주어지는 재능이라고 생각하기도 한다. 하지만 직관은 학습과 훈련에 의해 형성되는 것으로 누구나 노력을 통해 향상시킬 수 있는 역량이다. 교수이자 경영 컨설턴트인 토드 랜드맨(Todd Landman)은 ‘이성적 직관’ (Rational intuition)이라는 개념을 통해 직관은 자신의 경험으로 얻어진 지식을 무의식적으로 발휘하는 능력이라고 설명했다. 즉, 직관이 지속적인 고도의 훈련의 과정을 통해 발달된다는 것이다. 예를 들어, 뛰어난 축구선수는 골을 넣을 때 자신이 취할 수 있는 모든 행동들을 분석해보고 슛을 하지 않는다. 축구 선수가 경험이 적을 때는 의식적으로 많은 노력을 기울여 골을 넣는 방법을 배우지만, 체계적인 훈련과 경기를 통한 실전 경험이 쌓이게 되면 상황에 따라 무의식적으로 골을 넣는데 필요한 행동을 순간적으로 취할 수 있는 역량이 생긴다는 것이다. 토드 랜드맨은 이런 현상을 4단계 학습 모델(4 stages of learning model)을 통해 설명했다. 그는 직관을 학습 모델의 마지막 단계인 ‘무의식적으로 능력을 발휘할 수 있는 단계(unconscious competence)’라고 설명하고 있다.

- 직관은 비과학적인 현상인가? (Recognition Primed Decision Model)

사람들은 직관을 어느 날 갑자기 떠오르는 비과학적인 ‘육감’ 정도로만 치부해 버리는 경향이 있다. 하지만 이는 직관이 어떠한 과정을 거쳐서 이루어지는지 이해하지 못하기 때문에 가지게 되는 오해다. 직관은 아무런 근거 없이 순간적으로 갑자기 떠오르는 생각이 아니라 체계화된 사고 프로세스를 거쳐서 나타나는 일종의 문제해결 능력이다. 실제로 저명한 인지심리학자이자 경영 컨설컨트인 게리 클레인(Gary Klein)은 다년간의 연구를 통해 무의식적으로 직감이 발휘되기까지의 과정을 밝혀냈다.

예컨대, 게리 클레인은 직관의 프로세스를 소방관들이 화재를 진압하는 과정을 통해 설명했다. 경험이 많은 소방관들은 일단 화재 현장에 도착하면 우선 주위를 둘러보며 불꽃의 세기, 연기의 색깔, 냄새 등의 여러 가지 핵심 정보(Cue)들을 수집한 다음 무의식적으로 과거의 경험에 기반하여 현장의 정보들과 일치하는 패턴을 떠올리게 된다. 그 후, 어떤 식으로 화재를 진압해야 하는지에 대한 계획을 세우고(Action Script), 머리 속으로 그 결과를 예측(Mental Simulation)한 다음 그 결과가 옳다고 판단되면 이를 행동에 옮기게 된다. 이런 과정들이 뛰어난 능력을 가진 베테랑 소방관들에게는 순식간에 이루어진다. 베테랑 소방관들은 일일이 모든 정보를 분석하고 검토하는 과정 대신 머리 속에 존재하는 다양한 패턴들을 통해 상황에 적합한 해결책을 신속하게 찾아낸다는 것이다. 이런 무의식적인 패턴 인식과 행동의 사고 과정을 통해 나타나는 것이 바로 직관이다. 게리 클레인은 다양한 연구를 바탕으로 직관은 ‘과거의 수 많은 경험을 현재의 결정과 행동으로 연결 짓는 체계적인 방법’이라고 정의하고, 직관이 효과적인 의사결정의 필수 요소라고 주장하고 있다.

리더가 직관을 발휘하는 것이 중요한 이유

경영 환경이 빠르게 변화하고 복잡해져 감에 따라 리더가 남들보다 한 발 앞서 미래를 내다보고 주도적으로 차별화된 변화를 이끌어낼 수 있는 능력을 발휘하는 것이 점점 중요해져 가고 있다. 직관은 이런 새로운 경영 환경에 대응할 수 있는 리더의 필수적인 역량으로서 그 역할에 주목할 필요가 있다. 리더가 직관을 중요하게 생각해야 하는 몇 가지 이유들을 짚어 보자.

- 불확실한 환경에서 직관은 그 빛을 발한다

기업이 불확실한 환경을 돌파하고 새로운 가치를 만들어 내기 위해서는 리더의 미래에 대한 정확한 예측과 혁신적인 아이디어가 필요하다.

그러나 이런 리더의 역량은 단순히 데이터에 의존한 분석적 사고만으로는 이루어질 수 없다. 불확실성이 가득한 미래는 정형화시키고 계량화하기 어려운 경우가 대부분이기 때문이다. 이런 상황에서 리더에게 중요한 역량이 직관이다. MIT Sloan의 시니어 에디터인 알덴 하야시(Alden Hayashi)도 <하버드 비즈니스 리뷰>에서 불확실성이 높은 현대 비즈니스 환경에서 남들이 보지 못하는 기회를 포착하고 경쟁력을 확보하기 위해서는 직관의 역할이 중요하다고 역설한다.5 또한 유진 새들러 스미스 교수는 창의적인 기업가의 DNA속에는 직관이 존재하고, 이를 통해 창의적인 혁신을 이루어낼 수 있다고 주장한다. 그는 직관적 사고를 발휘하면 불확실한 상황 속에서 리더가 가지고 있던 다양한 경험들이 어느 순간 하나로 연결되면서 ‘유레카’와 같은 새로운 깨달음을 얻을 수 있다고 한다. 이런 깨달음은 리더가 자신만의 시각으로 불확실한 미래를 읽어내고, 기존의 틀을 깨뜨릴 수 있는 창의적 접근을 할 수 있는 바탕이 된다.

예를 들어, 크라이슬러(현 다임 크라이슬러)의 전 CEO였던 보브 루츠(Bob Lutz)는 직관을 통해서 불확실한 시장 상황 속에 정체되어 있던 크라이슬러의 새로운 돌파구를 찾아냈다. 그는 포드의 엔진이 장착된 크라이슬러의 스포츠카를 타고 드라이브를 하던 중 크라이슬러 트럭에 장착된 대형 엔진을 활용해서 새로운 형태의 고급 스포츠카를 만들어야겠다는 생각을 떠올렸다. 당시 스포츠카 트럭 엔진을 장착한다는 것은 전례가 없고 다소 위험해 보일 수 있는 획기적인 발상이었다. 또한 당시 닷지 차종이 2만 달러 이하에 판매되고 있는 상황에서 5만 달러 이상의 고급 스포츠카를 생산하자는 그의 아이디어에 대해 주변에서는 회의적인 반응을 보였다. 하지만 그는 자동차 산업에서의 경험을 바탕으로 그의 아이디어가 충분히 성공 가능성이 있다고 직감했다. 이렇게 해서 탄생한 것이 바로 미국 스포츠카의 대명사가 된 닷지 바이퍼(Dodge Viper)이다. 닷지 바이퍼는 선풍적인 인기를 끌며 당시 추락해있던 크라이슬러의 이미지를 단숨에 끌어올렸다. 루츠가 불확실성을 돌파하기 위해 찾아낸 해결책은 계량적 데이터 분석의 결과가 아니었다. 그는 이런 자신의 성공적인 판단이 자신의 직관을 따른 것이라고 강조하고 있다.

- 직관은 빠른 경영 환경에 발맞추어 신속한 의사결정을 가능케한다

급속도로 발전하는 기술과 산업 환경의 변화로 인해 기업의 의사결정 속도가 중요해지고 있다. 하루 아침 사이에 새로운 기술이 등장하고, 기업이 생겨나거나 망하는 등 변화의 파도 속에서 분석에 매몰되어 의사결정이 지연된다면 결과적으로 시장 선점의 기회를 빼앗기게 되는 결과를 초래할 수 있다. 유진 새들러 스미스 교수는 결정을 내릴 수 있는 시간이 많지 않고 선택 가능한 대안들이 엇비슷해서 좀처럼 결정을 내릴 수 없는 경우에 성공적인 리더들은 직관을 활용한 바 있다고 말했다.

게리 클레인 역시 시간의 압박이 심한 위급한 상황에서 리더들은 직관을 활용하면 신속하고 효과적으로 대응할 수 있다고 설명했는데, 그는 그 예로 영국 구축함인 클로스터호(Glouster)가 이라크의 미사일 공격에 대응한 사건을 들고 있다. 1992년 걸프전 말기에 해군 장교였던 마이클 라일리(Michael Riley)는 비행물체가 레이더에 처음으로 감지된 직후 그것이 적의 미사일임을 직감했고, 잠시 상황을 관찰한 후 미사일로 의심되는 비행 물체를 격파시켰다. 이후 그 비행물체는 실제 미사일로 판명이 되었다. 당시 상황을 검토한 전문가들은 항공기와 미사일을 구별할 수 있는 뚜렷한 방법이 없었다고 진술했다. 그러나 숙련된 해군 장교는 레이더 신호를 찾아낸 지점과 움직임 등의 여러 단서들을 무의식적으로 종합해서 그것이 미사일임을 직감함으로써 신속하게 위험한 상황을 모면할 수 있었다. 만일 라일리가 정보의 분석에만 치중했다면 적시에 미사일을 격추하지 못했을 것이다.

- 직관은 본질을 꿰뚫어 큰 그림을 보게 하는 힘의 원천이다

과거에 비해 정보의 종류와 양이 급격하게 늘어나고 있는 가운데 이제 정보 자체의 가치보다 이런 정보들로부터 의미를 도출해내고 효과적으로 활용하는 역량의 가치가 더욱 중요해지고 있다. 이런 상황에서 리더가 방대한 데이터와 세부적인 정보에만 매달리게 될 경우 정작 차별화된 가치를 만들어 낼 수 있는 전체적인 그림을 그려내지 못할 우려가 있다. 이렇게 데이터의 홍수 속에서 리더가 나무만을 보지 않고 숲을 볼 수 있도록 만들어주는 것이 바로 직관이다. 직관은 리더가 주변에 제시되는 수많은 정보들을 조망하면서 필요한 부분들만을 추려서 새롭게 상황을 해석함으로써 문제의 본질을 꿰뚫어 볼 수 있도록 도와준다. 유진 새들러 스미스 교수는 정보의 조각들이 쏟아져 들어올 때, 리더가 직관을 통해 본질을 꿰뚫어 보고 정보들의 의미를 간파하여 큰 그림을 조망할 수 있다고 말했다.

예를 들어, AOL의 전 CEO 로버트 피트먼(Robert Pittman)은 AOL의 수익 모델이 고객의 구독료에 의존하고 있을 당시 세부적인 구독 전략에 관한 정보들에만 매달리는 대신 수익 모델 자체를 바꿀 필요가 있다고 직감했다. 그 결과, AOL은 고객의 구독료에만 의존했던 수익 모델을 광고와 전자상거래(e-commerce)로 전환하였다. 수많은 정보들 중 광고의 본질에 관련된 정보들에 초점을 맞추어 상황을 재해석한 결과였다. 이 후 AOL의 수익은 큰 폭으로 개선되었다. 피트먼은 당시를 회상하며 ‘많은 사람들이 광고는 대중매체만을 대상으로 한다고 생각했다. 그러나 나는 직관적으로 좀 더 큰 그림을 그리고 광고의 본질을 파악하는데 집중했다.’고 말했다.

리더가 효과적으로 직관을 발휘하려면…

직관은 불확실성을 돌파하고 경쟁력을 확보하는데 강력한 무기가 될 수 있다. 하지만 반대로 어떤 경우 직관은 리더에게 위협적인 요소로 작용할 수 있다. 심리학자이자 노벨 경제학상 수상자인 다니엘 카네만(Daniel Kahneman)은 직관은 감정적으로 치우칠 때가 많아 한 번 마음을 굳힐 경우 자신의 결정을 번복하지 않으려는 덫에 빠지기 쉽다고 직관의 위험성을 경고한 바 있다. 이런 직관의 함정에 빠지지 않기 위해서 리더는 직관의 특징을 잘 이해하고 부정적 요소를 인지함으로써 직관을 적절하게 활용할 필요가 있다.

- 리더의 직관에 대한 올바른 이해 및 중요성 인식

리더들이 직관을 제대로 발휘하기 위해서는 일단 직관이 무엇인지 알아야 한다. 리더들은 직관이 단순히 순간적인 느낌이나 본능을 따르는 것이 아니라 반드시 전문성을 수반해야 한다는 사실을 인지해야 한다. 실제로 리더의 직관적 의사결정이 실패하는 이유 중의 하나가 바로 전문성의 부족이다. 전문성을 갖추지 못한 초보 리더는 본질을 제대로 파악하지 못하고 매우 한정된 경험에 기반한 직관을 신뢰함으로써 잘못된 의사결정을 내릴 수 있다.

이런 실수를 피하고 리더가 직관의 성공 확률을 높이기 위해서는 우선 관련 분야에 대한 체계적인 훈련을 통해 전문성을 높일 필요가 있다. 전문성 연구의 대가인 앤더슨 에릭슨(Anderson Ericsson)교수는 전문성은 사려 깊은 훈련(Deliberate Practice), 즉 지속적이고 집중적인 훈련과 의도적인 노력에 의해 만들어진다고 주장한다. 이는 <아웃라이어>의 저자 글래드웰(Gladwell)은 어떤 일에 1만 시간을 투자해야만 전문가가 될 수 있다고 주장한 ‘1만 시간의 법칙’과도 일맥상통한다. 이런 과정들을 거쳐 전문성을 갖춘 내공이 깊은 리더는 자신의 축적된 경험과 깊은 지식을 통해 습득한 다양한 패턴들을 연결함으로써 새로운 상황에서도 제대로 된 직관을 발휘할 수 있게 된다.

- 리더가 빠질 수 있는 심리적 오류 인지

리더의 직관은 객관적 정보보다 주관적 측면에 의존하는 경향이 강하기 때문에 자칫 리더가 심리적 오류에 빠질 경우 잘못된 판단으로 이어질 우려가 있다. 예를 들어, 리더가 자신의 생각에 부합하는 정보들만 받아들일 경우 중요한 단서들을 무시하게 되어 상황을 제대로 파악하지 못할 수 있다. 이것이 리더가 직관을 사용할 때 흔히 빠질 수 있는 확증 편향(Confirmation Bias)의 오류이다. 특히 리더가 과거의 특정 경험에 매몰되어 그 상황에서 중요했던 단서들에만 치중하게 될 경우 변화하는 경영 환경에 필요한 새로운 단서들을 놓칠 수 있다. 또한 리더가 자신의 직관이 맞을 것이라는 지나친 자신감 때문에 주변의 피드백을 청취하지 않거나 새로운 가능성을 검토하지 않는 과잉확신(Overconfidence)도 흔히 발생하는 오류 중 하나다.

이런 심리적 오류들을 극복하기 위해서 리더들은 지속적으로 자기 점검을 하고 적극적으로 주변의 피드백을 청취하려는 노력을 기울여야 한다. 직관력이 뛰어났다고 평가 받는 월트 디즈니사의 전 CEO 마이크 아이스너(Michael Eisner)는 지속적으로 자기가 내린 의사결정을 면밀히 돌아보는 시간을 갖고 자신이 어떤 상황에서 무엇을 기반으로 그 결정을 내렸는지, 그 결정이 효과적이었는지를 점검했다고 한다. 또한 리더가 자신의 생각을 수정할 수 있는 열린 태도와 마인드를 가지려고 노력하는 것도 중요하다. 구성원들 역시 리더가 직관을 고집할 경우 소통을 단절하기보다는 리더에게 계속해서 의미있는 질문을 던지고 피드백을 제공해 줄 필요가 있다.

- 직관적 생각을 전달하는 방법 학습 (STICC)

직관은 말로 설명하기 어렵고, 비이성적인 판단으로 오인받기 쉽기 때문에 리더들은 직관을 활용함에 있어 부담을 가질 수 있다. 이에 게리 클레인은 그의 저서 ‘일터에서의 직관(Intuition at Work)’에서 자신의 직관적인 생각을 타인에게 효과적으로 전달하는 능력을 키워 설득력을 높여야 한다고 주장했다.

게리 클레인은 직관을 효과적으로 전달하는 프로세스로 상황(Situation)-과업(Task)-의도(Intention)-우려(Concerns)-조정(Calibration)을 제시하고 있다. 이 프로세스를 통해 1)자신의 생각을 현재 상황에 연결하여 분명하게 설명하고, 2)자신의 생각을 구체화 시키기 위해서 어떤 일이 이루어져야 하는지 간결하게 표현하며, 3)자신의 비전 등에 대한 설명을 통해서 왜 그런 행동이 필요한지를 설명하고, 4)실현 과정에서 벌어질 수 있는 잠재적 문제점을 언급하고, 5)구성원들에게 그들의 의견과 피드백을 표현할 수 있는 기회를 제공해야 한다고 제안한다. 또한 그는 그림이나 스토리를 통해 자신의 아이디어를 효과적으로 전달하거나 아이디어를 뒷받침하는 다양한 수량 데이터도 적극 활용하라고 말하고 있다. 게리 클레인은 이런 프로세스를 통해 리더가 적극적으로 자신의 직관적 생각에 대해 소통한다면 다른 사람들이 좀 더 쉽게 리더의 직관을 이해하고 수용할 수 있게 된다고 설명하고 있다.

- 성공적인 사례들에 대한 연구

리더의 직관을 향상시키기 위해서는 뛰어난 직관력을 바탕으로 사업을 성공적으로 이끌었던 자신의 경험이나 다른 리더들의 사례를 면밀히 연구하고 살펴보는 것도 중요하다. 필요할 경우 성공적 리더들이 문제해결을 위해 어떤 핵심정보들을 사용하였고, 어떤 과정을 거쳐 어떤 방식으로 성공시켰는지를 관련 전문가와 더불어 자세하게 연구하는 방법도 시도해 볼 필요가 있다. 게리 클레인도 소방관, 간호사, 군 사령관 등을 대상으로 그들이 어떻게 훌륭한 의사결정을 내릴 수 있었는지, 그들은 어떤 패턴을 가지고 있는지에 대한 멘탈 모델을 연구한 바 있다. 애플의 경우에도 회사의 성공적인 의사결정 사례들을 수집하고 연구하여 데이터 베이스화한다고 한다. 그리고 이 자료들을 구성원들에게 교육함으로써 애플만의 특화된 의사결정 방식을 공유한다고 한다.

이렇게 리더들은 지속적으로 성공적인 사례 분석을 통해서 자신의 직관을 향상시킬 수 있으며, 성공적으로 직관을 발휘하는 방법을 객관적인 방식으로 기업 내에 공유하고 임직원의 교육에 활용할 수 있다.

정신적 양손잡이가 되어야…

직관은 불확실성을 돌파하기 위한 기업의 창의적 혁신에 도화선이 될 수 있고, 위기의 상황에서 리더들이 신속하고 효과적으로 대응할 수 있도록 도와줄 수 있다. 이 때문에 직관은 불확실한 경영 환경 아래에서 리더가 반드시 갖추어야 할 필수 덕목이자 적극적으로 활용해야 할 차별화된 정신적 자산이다. 그렇지만 현명한 리더는 직관에만 무조건적으로 의존하거나 반대로 데이터에 의존한 분석적인 사고에 치중하지 않는다. 굿맨 그룹 CEO인 존 굿맨(John Goodman)은 ‘직관적으로 기회를 파악하고 지성으로 분석하고 통찰하며, 정열을 쏟아 실현하라’고 제언한다. 성공적인 리더는 직관의 위험성과 활용성을 인지하고, 유진 새들러 교수의 말처럼 ‘정신적인 양손잡이가 되어 적절하게 분석과 직관의 사이를 오가며 비즈니스를 이끌어간다’는 사실을 되새겨볼 필요가 있다.

*위 자료는 LG경제연구원이 발표한 보고서의 주요 내용 중 일부 입니다. 언론보도 참고자료로만 사용할 수 있습니다.
 
<한국유통신문 김도형 기자> flower_im@naver.com
 

*LG경제연구원 홈페이지 바로가기: http://www.lgeri.com
  • 페이스북으로 보내기
  • 트위터로 보내기
  • 구글플러스로 보내기
  • 카카오스토리로 보내기
  • 네이버밴드로 보내기

Comments